Formazione multigenerazionale: silver worker e gen Z a confronto

Ormai da qualche anno, nel panorama lavorativo contemporaneo, le aziende hanno iniziato ad accorgersi di trovarsi a fronteggiare una sfida storica: la gestione e la formazione di una forza lavoro multigenerazionale.

Almeno cinque generazioni coesistono nell’ecosistema aziendale, senza contare le generazioni di “coda” molto anziani o i giovanissimi che sono a tutti gli effetti degli stakeholder dell’orbita del welfare aziendale per le famiglie dei dipendenti. Ciascuna di queste ha le proprie esperienze, valori, preferenze e stili di apprendimento. La capacità di integrare e valorizzare le eterogeneità generazionali non solo permette di incentivare un ambiente di lavoro inclusivo, ma rappresenta anche una leva strategica per l'innovazione, l’engagement e la competitività aziendale.

In questo articolo esploreremo l'importanza della formazione multigenerazionale e intergenerazionale, concentrandoci sulle strategie efficaci che dimostrano come le aziende e le PMI italiane possano trarre vantaggio da una forza lavoro variegata dal punto di vista dell’età.

Il workplace di oggi è quindi caratterizzato dalla presenza simultanea di tante generazioni: Matures, Baby Boomers, Generazione X, Millennials e Generazione Z; senza contare che l’impatto sociale di ogni impresa a ormai sempre a che vedere con ulteriori generazioni di stakeholder giovanissimi o molto anziani anche in termini di welfare.

Questa coesistenza, sebbene sulla carta possa sembrare stimolante, presenta anche sfide significative per le aziende, che devono gestire un ampio spettro di aspettative e propensioni alla cultura lavorativa e dell’apprendimento.

In particolare, in Italia, costituendo le PMI il tessuto connettivo del sistema economico, la loro capacità di adattarsi a un mercato in continuo cambiamento dipende anche dalla loro abilità di sfruttare le competenze e le esperienze di una forza lavoro sempre più multigenerazionale.

Sfide che finora risultano uniche nella storia dell’imprenditorialità, dove la necessità di integrare tradizione e innovazione si mescola alla necessità di promuovere un ambiente di lavoro che favorisca la collaborazione tra generazioni a volte anche molto distanti.

Come sottolineato da qualche anno dai rapporti OCSE, questa dinamica sociodemografica ha numerose implicazioni per le aziende, poiché la coesistenza di tante generazioni comporta differenze nei modi di comunicare e collaborare che possono creare malintesi e inefficienze, così come variano notevolmente le  preferenze di apprendimento tra le generazioni, che richiedono spesso approcci diversificati al contrario del “one size fits all” spesso generato al momento della pianificazione formativa; inoltre a differire sono anche priorità e motivazioni lavorative, che influenzano sensibilmente la soddisfazione e la fidelizzazione dei dipendenti.

Affrontare queste sfide richiede strategie mirate e flessibili, capaci di valorizzare le peculiarità di ciascuna generazione, collegando in particolare la learning strategy agli obiettivi aziendali.

Comprendere le differenze apprenditive e di approccio lavorativo tra le generazioni è essenziale anche e soprattutto per sviluppare programmi di formazione efficaci. Ogni generazione porta con sé valori, preferenze e aspettative uniche che influenzano il loro approccio al lavoro e all'apprendimento. Provando a sintetizzare le ormai numerose classificazioni e descrizioni generazionali, senza rimanerne troppo vincolati, possiamo identificare alcuni tratti peculiari o comunque spesso ricorrenti quando osserviamo le generazioni nel contesto lavorativo.

Nati prima del 1945, rappresentano una generazione che valorizza la formalità, la gerarchia e le interazioni faccia a faccia. Sono abituati a un ambiente lavorativo strutturato e prediligono metodi di formazione tradizionali, come lezioni frontali e manuali cartacei; la lunga esperienza e la conoscenza “storica” dell’organizzazione sono risorse preziose per l'azienda.

Nati tra il 1946 e il 1964, i Baby Boomers apprezzano il lavoro di squadra, il riconoscimento e le opportunità di sviluppo professionale. Sono motivati dal desiderio di realizzare obiettivi significativi e di essere riconosciuti per i loro contributi. Preferiscono la formazione che offre opportunità di crescita personale e professionale, come workshop interattivi e coaching.

I Baby Boomers continuano a giocare un ruolo fondamentale nella forza lavoro: stando agli ultimi dati ISTAT, stiamo parlando di circa il 18% di occupati, di cui il 58% uomini. Questa generazione, con la sua vasta esperienza e una forte etica del lavoro, tende a portare prospettive inestimabili a qualsiasi organizzazione e, per quanto riguarda l'apprendimento e lo sviluppo, i Baby Boomers hanno preferenze specifiche; valorizzano profondamente le credenziali, i titoli di lavoro e l'esperienza professionale come indicatori di competenza e successo. Per coinvolgerli efficacemente, è cruciale offrire loro opportunità di continuo apprendimento e di condivisione delle proprie conoscenze.

Anche se alcuni Baby Boomers potrebbero non essere esperti di tecnologia come le generazioni più giovani, molti sono comunque abili e aperti a nuovi strumenti e metodi. Il post-pandemia ha visto molti di loro acquisire nuove competenze tecnologiche, sebbene in tanti preferiscano sessioni di formazione in persona, che permettono interazioni dirette, domande e riscontri immediati. Questa generazione generalmente apprezza obiettivi chiari, una progressione logica degli argomenti e sessioni approfondite; workshop o webinar in persona, condotti da esperti interni o relatori esterni, possono creare un ambiente ideale per il loro apprendimento.

Nati tra il 1965 e il 1980, cercano autonomia, flessibilità e un equilibrio tra vita lavorativa e personale. Questa generazione è caratterizzata da una forte propensione all'indipendenza e alla risoluzione dei problemi e predilige metodi di formazione che permettano l'auto-apprendimento e l'accesso a risorse digitali. La Gen X, rappresentando oltre un terzo della forza lavoro e più del 50% del management, svolge un ruolo significativo nel contesto lavorativo attuale. Nota per la sua indipendenza e autonomia, questa generazione favorisce l'apprendimento autodiretto ed esperienziale, spesso prendendo l'iniziativa nel tracciare il proprio percorso di apprendimento. Per creare un ambiente di formazione efficace per la Gen X, è essenziale offrire loro la libertà di apprendere in autonomia, garantendo al contempo che ricevano l'attenzione e il riconoscimento che meritano; è sempre fondamentale riconoscere il loro contributo e fornire feedback e riconoscimenti regolari.

Un programma di apprendimento efficace per la Gen X potrebbe includere tutoraggio e feedback, apprendimento pratico e opportunità di applicare le competenze acquisite.

Nati tra il 1981 e il 1996, valorizzano la diversità, la responsabilità sociale e il feedback continuo. Sono la prima generazione a essere cresciuta con la tecnologia digitale e si aspettano da sempre un ambiente di lavoro inclusivo e trasparente. In molti casi possono tendere a metodi di formazione interattivi e collaborativi, come piattaforme di e-learning e progetti di gruppo. I Millennials, cresciuti con la tecnologia, sono esperti nell’utilizzo digitale (ma anche in quello analogico) in quasi ogni aspetto della loro vita; questa generazione tende a prosperare negli ambienti di apprendimento pratici ed esperienziali, apprezzando spesso simulazioni e giochi di ruolo virtuali.

I Millennials non sono richiamati dai metodi tradizionali e valorizzano il lavoro significativo, cercando formazione per sviluppare competenze tecnologiche e capacità interpersonali per ruoli di leadership. Entro il 2025, a livello globale rappresenteranno il 50% della forza lavoro, e i programmi di apprendimento e sviluppo (L&D) saranno cruciali per aiutarli a rimanere competitivi in un panorama aziendale in evoluzione.

La Generazione nata dopo il 1997 valorizza un ambiente inclusivo, percorsi personalizzati, collaborazione e responsabilità verso l'ambiente e l’etica. Essendo nativi digitali, sono estremamente a loro agio con la tecnologia e preferiscono metodi di apprendimento innovativi, come il microlearning. La Gen Z porta con sé stili di apprendimento e aspettative inevitabilmente uniche rispetto a quanto visto finora, poiché progrediscono in un ambiente costantemente connesso preferendo tanto l'apprendimento visivo, usando i social media per imparare, ma mescolando anche l’apprezzamento dei canali audio. Apprezzano contenuti immersivi e interattivi che siano accessibili in mobilità. C’è da dire però, che al di là della loro presunta abilità tecnologica, una buona fetta della Gen Z è preoccupata che la tecnologia possa indebolire le loro competenze interpersonali.

Di conseguenza, al contempo danno molta priorità ad ambienti collaborativi in presenza, in cui possono scambiarsi idee, cercare approfondimenti e rafforzare la comprensione. Un programma di formazione efficace per la Gen Z dovrebbe offrire contenuti di apprendimento di piccole dimensioni ma anche opportunità di approfondimento, permettendo loro di sviluppare nuove competenze in maniera completa e con successo.

Al di là delle categorizzazioni generazionali, che non sempre corrispondono a ogni singola realtà organizzativa, per attrarre e trattenere le competenze delle persone al lavoro, è fondamentale creare un programma di apprendimento inclusivo che valorizzi la diversità e offra formati, stili e argomenti accessibili per tutte le generazioni. Promuovere un ambiente di supporto e privo di giudizi collegati all’età è essenziale. E coinvolgere i manager in questa formazione è cruciale, poiché possono dare l'esempio e fornire ai gruppi multigenerazionali gli strumenti per abbracciare nuove sfide e sviluppare in maniera continuativa le proprie competenze, sapendo di fare tesoro delle proprie unicità generazionali.

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In questo prospetto, la formazione continua è uno strumento fondamentale per colmare i divari generazionali, oltre che facilitare il trasferimento di conoscenze e promuovere un ambiente di lavoro inclusivo e produttivo: investire nella formazione continua non solo migliora le competenze dei dipendenti, ma in molte occasioni rafforza il legame tra diverse generazioni.

Un tema lampante che emerge nel momento in cui si approccia la formazione continua tra generazioni distanti è senz’altro quello della comunicazione intergenerazionale: le differenze nei metodi di comunicazione tra generazioni possono generare ostacoli anche significativi nella quotidianità lavorativa e anche nell’apprendimento continuo. 

Mentre i giovani tendono a utilizzare social media e abbreviazioni, privilegiando comunicazioni brevi e digitali, le generazioni più anziane prediligono conversazioni più lunghe e analitiche. Un'efficace combinazione di questi stili non può che migliorare la comprensione reciproca e l'efficienza aziendale, permettendo di adattare la comunicazione al contesto.

Un’altra rilevanza formativa degli scambi tra generazioni all’interno della formazione aziendale è legata ai valori e all’esperienza; le generazioni più senior, portano con loro un forte senso di dedizione e fedeltà al datore di lavoro, sviluppato attraverso esperienze di etica del lavoro degli ultimi decenni. 

Al contrario, i giovani, spesso più orientati al cambiamento, possono introdurre nuove idee e approcci socio-culturali, contribuendo a rendere l'azienda contemporanea e vicina alle necessità del presente. Questo scambio reciproco non può che creare nel tempo una forza lavoro equilibrata e resiliente. Alla base di tutto, però, la cosa più importante che un'azienda può fare in tema di formazione continua multigenerazionale è creare una cultura di rispetto e comprensione. I lavoratori devono essere consapevoli delle differenze generazionali e, anziché innescare conflitti, devono essere incoraggiati ad avere una mentalità aperta e una volontà di imparare dalle diverse prospettive. Workshop e sessioni di formazione possono svolgere un ruolo chiave in questo, aiutando i dipendenti a sviluppare una comprensione più profonda delle esperienze e delle aspettative reciproche. Lavorare insieme su progetti comuni, inoltre, permette di evidenziare i punti di forza e di debolezza di ciascuno, promuovendo una comprensione reciproca delle diverse prospettive. Attività di team building e programmi di motivazione possono includere anche gli aspetti multigenerazionali e intergenerazionali, inducendo i lavoratori a uscire dalle “zone di bias” rispetto alle età, collaborando in un ambiente più friendly.

A partire da questo scenario, i programmi di mutual mentoring/reciprocal mentoring/two-ways mentoring costituiscono una leva strategica rilevante per innescare circoli virtuosi di formazione intergenerazionale.

Stiamo parlando di un metodo che trae origine dal più conosciuto reverse mentoring; Jack Welch, il leggendario ex CEO di General Electric (GE), introdusse il concetto di reverse mentoring ormai nel lontano 1999. In quel progetto pilota, furono abbinati 500 dipendenti senior con altrettanti junior per favorire l'insegnamento delle nuove tecnologie (Internet e la posta elettronica) ai più anziani e, negli anni successivi, numerose aziende come Cisco implementarono programmi simili. In quel caso, è stato rotto lo schema per cui è l’individuo più grande e con più tempo di vita a poter insegnare ai più giovani, a partire dalla necessità di adeguare le competenze necessarie a gestire l'innovazione tecnologica.

Nel caso del reciprocal mentoring o delle altre esperienze formative bi-direzionali, invece, stiamo tenendo in considerazione un bagaglio più ampio di conoscenze ed esperienze che vanno oltre la mera conoscenza tecnica di un nuovo device tecnologico o della netiquette di un nuovo social media. Il principio formativo alla base di questi approcci di mentoring rimane però un tipo di apprendimento reciproco tra colleghi con background diversi, volti a creare un learning environnement aziendale davvero più osmotico. Il mentoring non solo avvantaggia mentore e mentee, ma genera anche risultati significativi per l'azienda. Questo approccio può infatti riformulare le gerarchie organizzative tradizionali e mobilitare team non convenzionali, oltre che facilitare il raggiungimento di obiettivi strategici come l'aumento della fidelizzazione dei più giovani, la promozione dell'inclusività e il mantenimento del vantaggio competitivo grazie ai progressi di innovazione.

Per creare programmi di mentoring efficaci, le aziende devono però avere una visione strategica e non semplicemente attivare progetti solo per imitazione di case studies di altre aziende; i programmi più efficaci, infatti, sono quelli che rispondono a esigenze aziendali concrete e cogenti.

Un altro aspetto saliente della formazione in ottica multigenerazionale è la sua correlazione con i piani di upskilling e reskilling presenti in azienda. L'upskilling e il reskilling in ottica intergenerazionale costituiscono una strategia chiave per favorire la crescita e la competitività delle aziende, sfruttando appieno il potenziale di una forza lavoro diversificata per età. In questo contesto, le generazioni più giovani e quelle più anziane possono offrire un contributo complementare, condividendo competenze e conoscenze che arricchiscono il bagaglio formativo di entrambe.

I lavoratori più giovani, cresciuti in un'epoca di rapidi cambiamenti tecnologici e immersi nel mondo digitale fin dall'infanzia, sono spesso esperti nell'uso di nuove tecnologie, social media, software avanzati e strumenti di collaborazione online. Questi possono quindi erogare programmi di upskilling e reskilling per i colleghi più senior, aiutandoli a sviluppare competenze essenziali nel campo della digitalizzazione, dell'automazione e dell'analisi dei dati: ad esempio, i giovani possono formare i senior nell'uso efficace dei social media per il marketing, nella gestione di piattaforme di e-commerce, o nell'adozione di software per il project management e la collaborazione virtuale. In questo modo, i dipendenti senior possono migliorare la loro produttività e restare competitivi in un mercato del lavoro sempre più tecnologico.

D'altra parte, le generazioni più senior, con anni di esperienza alle spalle, possiedono una profonda conoscenza del settore in cui operano, una comprensione solida delle dinamiche aziendali e una vasta rete di contatti professionali. Questi lavoratori e lavoratrici possono offrire ai più giovani un reskilling in aree come il problem-solving complesso, la gestione delle relazioni interpersonali e la negoziazione, oltre a trasmettere competenze specifiche del settore che sono state acquisite nel tempo. Inoltre, i senior possono guidare i più giovani nell'arte della leadership, nella gestione delle relazioni umane e nella comprensione delle normative e delle pratiche aziendali consolidate. Attraverso programmi di mentoring o di coaching, i lavoratori più esperti possono insegnare ai giovani non solo le competenze tecniche, ma anche valori come la resilienza, l'etica del lavoro e la gestione del cambiamento.

Questa dinamica di scambio intergenerazionale non solo potenzia le singole competenze, ma rafforza anche la coesione e l'inclusione all'interno dell'azienda. Favorendo un ambiente di lavoro in cui l'apprendimento è bidirezionale e continuo, le organizzazioni possono costruire una cultura aziendale resiliente, capace di adattarsi rapidamente alle sfide del mercato e di sfruttare le opportunità emergenti. L'integrazione di programmi di upskilling e reskilling intergenerazionale non solo colma i gap di competenze, ma crea anche una forza lavoro più completa, innovativa e pronta ad affrontare le sfide di business più attuali.

Quando ragioniamo in termini di apprendimento è utile considerare che i metodi pedagogici sottesi a programmi di formazione continua aziendale non possono non tenere conto della personalizzazione come principio di inclusione anche e soprattutto nel learning & development.

Senza scomodare i tanti studiosi che nell’ultimo secolo hanno sviluppato il pensiero pedagogico intorno all’apprendimento personalizzato come Claperède, Kilpatrick, Bloom, Gardner, Bruner e tutti i dibattiti più contemporanei, possiamo sintetizzare che l'individualizzazione consiste in un insieme di strategie didattiche mirate a garantire a tutti gli individui in apprendimento il raggiungimento degli stessi obiettivi, ma permettendo loro di farlo con ritmi e tempi diversi, adattandosi ai vari stili cognitivi. In questo processo, l'insegnante (o la piattaforma digitale) seleziona e gestisce la soluzione più adatta per ogni studente.

La personalizzazione, invece, punta a valorizzare il potenziale unico di ogni individuo, tenendo conto della sua storia personale, delle sue capacità cognitive, delle emozioni e delle competenze che lo caratterizzano. L'obiettivo è di raggiungere una forma di eccellenza cognitiva, sviluppando appieno le attitudini, le capacità e i talenti individuali. In questo contesto, i risultati e gli obiettivi di apprendimento non sono predefiniti, ma variano per ciascuno studente in base alle sue abilità specifiche.

Lo studente, guidato dall'insegnante, diventa così un co-progettista attivo del proprio percorso di apprendimento. Personalizzare significa valorizzare al massimo il potenziale di ciascuno attraverso una partecipazione empatica, non competitiva, e un'interazione collaborativa. Questo processo richiede lo sviluppo di competenze strategiche come l'autovalutazione, l'autogestione, la capacità di affrontare emozioni negative e la collaborazione.

L'obiettivo finale è di potenziare la consapevolezza e la fiducia in sé stessi, permettendo a ciascuno di raggiungere l'eccellenza cognitiva attraverso lo sviluppo ottimale delle proprie capacità e talenti.

Integrare questi approcci formativi con la visione multigenerazionale e intergenerazionale non può che rendere ancora più efficace e coinvolgente il percorso di apprendimento. Disegnare programmi di formazione ibridi che sfruttino metodi, stili e modalità di comunicazione differenti per ogni generazione è una prospettiva interessante che potrebbe massimizzare l'efficacia delle strategie di formazione e sviluppo in azienda.

Ogni generazione tende ad avere preferenze e stili di apprendimento unici, e un approccio personalizzato può aumentare l'engagement e l'efficacia dei programmi formativi. Mescolare sapientemente sessioni d’aula interattive (che potrebbero essere considerate erroneamente come privilegiate da una o più generazioni) con moduli e-learning, ma anche con microlearning (brevi contenuti e gamification), ma soprattutto piattaforme di apprendimento sociale che promuovano la collaborazione e la condivisione di conoscenze tra dipendenti di diverse generazioni, possono favorire un ambiente di apprendimento continuo e interattivo, dove tutte le generazioni possono contribuire e imparare dalle altre.

Ancor meglio se questi ambienti e questi programmi formativi possono essere elaborati in co-design a più mani da persone appartenenti a generazioni diverse all’interno dell’organizzazione.

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Come abbiamo visto, l'apprendimento intergenerazionale offre numerosi vantaggi per le aziende e per la crescita delle persone che vi lavorano, promuovendo un ambiente di lavoro più coeso, produttivo e inclusivo.

Il trasferimento di conoscenze ed esperienze tra generazioni è uno dei principali benefici dell'apprendimento intergenerazionale. Un ambiente di lavoro che promuove l'apprendimento intergenerazionale facilita la comunicazione e la collaborazione tra dipendenti di diverse età, portando facilmente a una maggiore comprensione reciproca e a un miglioramento delle dinamiche di squadra. E ancora, l'integrazione di diverse prospettive e competenze generazionali può stimolare l'innovazione e aumentare la produttività; le aziende che incoraggiano la collaborazione intergenerazionale tendono a essere più creative e ad affrontare le sfide in modo più efficace.

I programmi di apprendimento intergenerazionale possono aumentare il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti, creando un senso di appartenenza e valorizzazione: dipendenti che si sentono ascoltati e coinvolti, anche per la propria appartenenza generazionale, possono essere più propensi a rimanere legati all'azienda.

Programmi formativi ben strutturati possono soddisfare le esigenze specifiche di ogni generazione, favorendo l'apprendimento sia attraverso metodi tradizionali che digitali, ma anche offrire opportunità per i dipendenti più senior di condividere la loro esperienza con le nuove generazioni, preservando così il patrimonio culturale di valori e competenze aziendali.

Non ultima la possibilità di innescare realmente la promozione di un ambiente di lavoro inclusivo: formare i dipendenti su tematiche di diversità e inclusione di età può migliorare la comprensione reciproca e la collaborazione tra generazioni, ma attivare il mindset giusto anche per aprire il percorso di consapevolezza per tante altre tematiche di Diversity Equity & Inclusion, proprio a partire da principi di learning organization e diffusione del sapere all’interno del perimetro aziendale.Best practice nell'apprendimento intergenerazionale

Per quanto riguarda le best practice sui piani di apprendimento intergenerazionale possiamo fare una considerazione piuttosto generale, poiché al di là delle numerose citazioni che vengono fatte sui casi aziendali internazionali degli ultimi anni come lo shadow board intergenerazionale come in Gucci o GroupM, o di attivazione di programmi di riqualificazione della forza lavoro senior in Bosch o in BMW, o ancora le diffusissime iniziative di Employee Resource Groups intergenerazionale di cui Barilla è stata tra i pionieri, oggi sono tante le grandi realtà aziendali che anche in Italia hanno iniziato ad approcciare strategie o metodi di armonizzazione multigenerazionale al lavoro e, laddove l’inclusione delle età non rimane solo un percorso in superficie di consapevolezza all’interno delle politiche di Diversity, Equity & Inclusion, si riescono a intravedere risultati interessanti sia sul piano strategico, sia su quello di business, sia sul terreno dell'engagement aziendale.

In genere i team con età diverse sono preziosi perché riuniscono persone con capacità, competenze, informazioni e reti complementari. Se gestiti in modo efficace, possono offrire un migliore processo decisionale, una collaborazione più produttiva e prestazioni complessive migliorate, ma solo se i membri sono disposti a condividere e imparare dalle loro differenze. Pensiamo a un team multigenerazionale di sviluppatori di prodotti, che unisce l'esperienza consolidata e l'ampia rete di clienti dei suoi membri più anziani con le nuove prospettive e la rete di fornitori aggiornata dei suoi membri più giovani.

Un gruppo del genere può usare la sua diversità di età per costruire qualcosa che nessuna generazione potrebbe da sola (ad esempio nell'Open Sustainability Technology Lab presso la Michigan Technological University, un team multigenerazionale ha sviluppato la prima stampante 3D in metallo open source a basso costo, dove l'ex direttore Joshua Pearce ha attribuito il successo del team alla volontà dei membri di imparare da quelli delle altre generazioni).

Al di fuori del mondo aziendale, ad esempio nell’ambito del terzo settore o dei progetti sociali di cittadinanza attiva, è facile ritrovare tanti esempi concreti di apprendimento intergenerazionale, soprattutto per il coinvolgimento di età distanti. Per quanto riguarda il mondo delle Piccole e Medie Imprese è interessante citare il progetto europeo Wings4success dove i risultati dello studio evidenziano che l'apprendimento intergenerazionale sul posto di lavoro, ovvero lo scambio di conoscenze ed esperienze tra generazioni in ambito aziendale, sta assumendo un'importanza crescente a causa dei cambiamenti demografici attuali nelle imprese europee. Questo fenomeno diventa particolarmente rilevante considerando l'invecchiamento della forza lavoro in molte aziende. In tutti i Paesi esaminati, l'apprendimento intergenerazionale è riconosciuto come un concetto che può contribuire a ridurre la perdita di conoscenze interne e a valorizzare l'esperienza dei dipendenti più anziani. Le aziende manifestano una preoccupazione particolare per la conservazione del know-how aziendale. Tuttavia, l'implementazione dell'apprendimento intergenerazionale sul posto di lavoro è un processo estremamente complesso, difficile da delineare e comprendere appieno, e per questo motivo le PMI lo considerano una sfida significativa. Lo studio mostra chiaramente che l'apprendimento intergenerazionale legato al lavoro rappresenta una sfida comune a livello europeo, con i partecipanti di diversi Paesi che condividono ampiamente visioni e opinioni su questo tema.

In conclusione, la formazione aziendale multigenerazionale, e ancor meglio intergenerazionale, rappresenta una risorsa strategica per le aziende. Investire in programmi di formazione continua e personalizzata permette di valorizzare le competenze di tutte le generazioni, promuovendo un ambiente di lavoro inclusivo e maggiormente produttivo, come risposta alle tante istanze di incertezza che la realtà socioeconomica attuale rappresenta. Affrontare i temi demografici, declinando in ogni organizzazione la giusta formula di armonizzazione tra generazioni, significa attivarsi per tempo alle necessità di questa modernità. Un po’ come è stata la questione della sostenibilità ambientale negli ultimi trent’anni, a cui si è guardato forse troppo spesso con superficialità, e che ora è inevitabilmente sul tavolo di ogni realtà produttiva, allo stesso modo la questione multigenerazionale non può che destare l’attenzione in maniera trasversale e universale per tutte le organizzazioni, imprese private o istituzioni pubbliche. E iniziare il nuovo viaggio di scoperta delle potenzialità delle diverse età nei contesti lavorativi non può che partire dall’apprendimento e dalla formazione, concreto investimento per lo sviluppo sul breve e sul lungo termine.Più sinteticamente, parafrasando lo psicologo William James: “La più grande scoperta delle generazioni è che gli esseri umani possono modificare la propria vita (e il proprio lavoro) modificando i propri atteggiamenti.”

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