Learning Zone, come sfruttare le zone di apprendimento

La capacità di adattarsi e apprendere nuove competenze è più critica che mai per la competitività delle organizzazioni. Ma come si reagisce quando si è di fronte a qualcosa di completamente nuovo, che va oltre le proprie esperienze o abilità? Questa situazione può generare entusiasmo o stress.

Per i manager e gli HR, comprendere come guidare i propri team attraverso i processi di apprendimento non è solo una responsabilità, ma una necessità strategica.

Il modello della Learning Zone (Zone di apprendimento) offre un quadro efficace per facilitare questa crescita. In questo articolo, esploriamo come i leader aziendali possano applicare questo modello per ottimizzare lo sviluppo delle competenze. 

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Il pedagogista Lev Vygotsky ha introdotto il concetto di "Zona di Sviluppo Prossimale" che suggerisce che l'apprendimento ottimale avviene quando un individuo affronta compiti leggermente al di là delle sue capacità attuali, ma con adeguato supporto.

Il concetto pedagogico è stato sviluppato e popolarizzato da esperti come l'educatore Tom Senninger che ha delineato il Modello delle Zone di Apprendimento delineando tre aree principali in cui ci troviamo quando impariamo nuove abilità.

La Zona di Comfort rappresenta l'ambiente lavorativo quotidiano in cui i dipendenti si sentono sicuri e padroni delle proprie mansioni. Questa zona è caratterizzata dalla familiarità e dall'efficienza nell'esecuzione di compiti ben conosciuti, senza la necessità di sforzo cognitivo significativo.

Tuttavia, permanere esclusivamente in questa zona può portare a stagnazione professionale e mancanza di stimoli per il miglioramento. Per i manager e gli HR, è essenziale incoraggiare i dipendenti a esplorare opportunità al di fuori di questa zona, promuovendo l'innovazione e il continuo sviluppo delle competenze.

La Zona di Apprendimento, o Zona di Crescita, si trova al di là della Zona di Comfort. È lo spazio dove i dipendenti sono sfidati a estendere le proprie competenze e a sperimentare nuove attività. Qui, i compiti possono essere difficili ma sono ancora gestibili, promuovendo l'apprendimento e lo sviluppo personale.

L'entrata in questa zona può inizialmente provocare una sensazione di disagio, ma è fondamentale per l'acquisizione di nuove abilità e per la crescita professionale. I manager dovrebbero supportare i loro team attraverso strumenti come il mentoring e lo scaffolding, facilitando un trasferimento graduale dalla comfort alla learning zone.

La Zona di Panico si verifica quando i dipendenti vengono spinti troppo oltre le loro capacità attuali, senza un supporto adeguato. Questo può portare a stress e ansia eccessivi, con il rischio di inefficacia e demotivazione. Le sfide in questa zona possono sembrare insormontabili, impedendo l'apprendimento efficace.

È compito dei leader aziendali riconoscere quando i dipendenti stanno entrando in questa zona e intervenire prontamente. Fornire supporto tempestivo e adeguato, ridimensionare gli obiettivi o aumentare le risorse disponibili può aiutare a trasformare potenziali situazioni di panico in opportunità di apprendimento gestibili, riportando i dipendenti nella Zona di Apprendimento.

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Studi recenti nel campo della psicologia educativa hanno confermato che il successo nell'apprendimento dipende significativamente dal trovare il giusto equilibrio tra comfort e sfida. La ricerca di Anders Ericsson sulle "10.000 ore di pratica" per esempio, evidenzia come l'apprendimento intensivo in situazioni sfidanti possa portare alla maestria in un campo. 

Un altro studio, condotto da Carol Dweck, esplora l'importanza del "mindset di crescita". Dweck dimostra che gli individui che credono nella capacità di sviluppare le proprie competenze attraverso l'impegno sono più propensi a prosperare di fronte alle sfide, una componente chiave della Learning zone. Questo nei processi di change management è fondamentale.

Per aiutare il team a muoversi dalla zona di Comfort alla zona di apprendimento, senza finire nella zona di panico, è fondamentale per le aziende adottare strategie mirate.

Creare un ambiente lavorativo dove gli errori sono visti come opportunità di apprendimento è fondamentale. La ricerca dimostra che la sicurezza psicologica promuove la disponibilità a sperimentare e innovare.

Le ancore sono elementi o abilità già ben consolidati che il dipendente possiede e che possono fungere da punti di riferimento sicuri durante l'esplorazione di nuovi ruoli o responsabilità.

Utilizzare le competenze esistenti come ancore permette ai membri del team di sentirsi più a loro agio mentre affrontano nuove sfide, riducendo l'ansia e incrementando la fiducia in se stessi. Diventa cruciale per i leader identificare e valorizzare queste ancore, integrandole nei piani di sviluppo individuale e collettivo.

Ciò potrebbe significare, ad esempio, assegnare a un dipendente esperto in analisi dati il compito di integrare nuovi strumenti software di data analytics, o permettere a chi ha forti capacità comunicative di guidare presentazioni in nuovi contesti aziendali.

Il riconoscimento e l'utilizzo di queste competenze non solo aiutano i dipendenti a gestire meglio il cambiamento, ma promuovono anche un senso di progresso e realizzazione personale.

La collaborazione con mentor è sostenuta da numerose ricerche scientifiche che ne attestano l'efficacia. Secondo Kathy Kram, nel suo lavoro Mentoring at Work, il mentoring non solo facilita il trasferimento di conoscenze specifiche del settore, ma contribuisce anche allo sviluppo personale e professionale.

I mentor agiscono come guide, offrendo insight, feedback costruttivo e supporto emotivo, essenziali per navigare le sfide professionali. Lo studio di Allen e Eby “The Blackwell handbook of mentoring: A multiple perspectives approach” ha rilevato che i programmi di mentoring efficaci possono portare a una maggiore soddisfazione lavorativa e a un minore turnover. 

Lo scaffolding, o supporto strutturale, è un concetto pedagogico che trova ampio spazio anche nell'ambito professionale, specialmente nell'implementazione di programmi di formazione e sviluppo.

Questa tecnica prevede la creazione di una serie di supporti temporanei che aiutano i dipendenti nell'apprendimento di nuove competenze, facilitando il passaggio da compiti semplici a quelli più complessi.

Deriva dalla menzionata teoria di Vygotsky e implica l'intervento di un istruttore, mentore o supervisore che fornisce risorse, orientamento, feedback e incoraggiamento proporzionato al livello di competenza del dipendente.

Nel contesto aziendale, lo scaffolding può manifestarsi in diverse forme, come checklist dettagliate, sessioni di coaching regolari, tutorial passo-passo, o l'uso di tecnologie che guidano l'utente attraverso nuove procedure o compiti.

L'obiettivo è ridurre gradualmente questi supporti man mano che il dipendente acquisisce maggiore sicurezza e abilità, promuovendo l'autonomia e l'efficacia nel lavoro.

Il social learning, basato sulla teoria di Albert Bandura, suggerisce che osservare e imitare altri può essere un modo efficace per sviluppare nuove competenze. Nelle organizzazioni, il social learning avviene in vari modi, come attraverso workshop collaborativi, sessioni di brainstorming, o semplicemente nel quotidiano scambio di idee tra colleghi.

Un vantaggio significativo del social learning è che non si limita al trasferimento di conoscenze tecniche; facilita anche l'adozione di comportamenti e attitudini che sono fondamentali per l'integrazione culturale e il miglioramento delle dinamiche di gruppo.

Promuovere un ambiente che supporti il social learning significa creare spazi in cui i dipendenti si sentono sicuri di esprimere idee, fare domande e condividere fallimenti e successi.

Questo può essere incentivato tramite piattaforme di apprendimento collaborativo, progetti intra-team e inter-team, creando un ciclo virtuoso di crescita e innovazione.

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Il Modello delle Zone di Apprendimento non solo evidenzia l'importanza di uscire dalla Zona di Comfort per crescere professionalmente, ma fornisce anche una struttura per farlo in modo efficace e sicuro. Con l'approccio giusto, ogni nuovo incarico o sfida può trasformarsi in un'opportunità di crescita, contribuendo a una carriera ricca e gratificante.

Che si tratti di sviluppare soft skill, competenze digitali o tecniche specifiche, Gility è il partner ideale per guidare i dipendenti attraverso questo percorso, fornendo formazione di alta qualità e supporto personalizzato per massimizzare il potenziale di apprendimento in ogni azienda. 

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Vygotsky, L. S. (1978). "Mind in Society: The Development of Higher Psychological Processes".

Ericsson, K. A. (1993). "The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance".

Dweck, C. (2006). "Mindset: The New Psychology of Success".

Bandura, A. (1977). "Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change".