Learning Organization: come portare la cultura dell'apprendimento nella tua azienda

Per stare al passo con l'innovazione e raggiungere l’eccellenza operativa, aziende di ogni dimensione dovrebbero ambire a diventare Learning Organization, imprese che apprendono continuamente. 

Analizzando i dati dell'ultima indagine ISTAT pubblicata a dicembre 2022 emerge che il 68,9% delle PMI in Italia con almeno 10 addetti ha svolto attività di formazione professionale e, in generale, oltre quattro milioni di lavoratori hanno partecipato a corsi di formazione. Un aspetto interessante che si evince analizzando il report è che tra gli ostacoli allo svolgimento della formazione, le imprese hanno segnalato:

• i costi elevati

• la mancanza di tempo

• difficoltà tecniche nell’organizzazione della formazione.

Un terzo delle PMI ha dichiarato che, nel 2020, una parte delle proprie persone non aveva ancora le competenze adatte: parliamo quindi di competenze tecnico-operative (le cosiddette hard skill) alle quali si aggiungono la scarsa capacità di lavorare in gruppo e poca capacità di problem solving, quindi anche competenze trasversali. Da questi dati abbiamo la conferma di come le soft skill stanno acquisendo sempre più valore e valenza strategica.

Un altro aspetto da sottolineare è anche che le imprese devono ancora colmare un deficit di competenze informatiche, stiamo parlando di quasi il 30% degli addetti ai lavori.

E infatti secondo uno studio elaborato da The European House – Ambrosetti in collaborazione con Microsoft Italia, emerge che il più importante ostacolo, in Italia, all'utilizzo di tecnologie digitali sia proprio un'adeguata mancanza di una cultura digitale in azienda e la scarsità di competenze.

Investire nella formazione continua può non solo aiutare le aziende ad affrontare le sfide di oggi e di domani, ma migliorare la competitività e stimolare la crescita dell'economia nazionale.

Tutto questo ci ricollega a un concetto fondamentale che, se fatto proprio, potrebbe davvero cambiare la strategia della propria azienda. Cos'è una Learning Organization?

Partiamo dalle basi. La Learning Organization è un'organizzazione che mette la formazione continua al cuore di tutte le proprie attività strategiche, promuovendo la crescita e lo sviluppo professionale delle proprie persone attraverso la cultura della sperimentazione e l'invito a nuovi modi di pensare.

Una metafora stimolante che lascia riflettere sui processi tecnici e culturali ideali che portano alla valorizzazione e potenziamento del capitale umano.

Il termine è stato coniato da Peter Senge, docente MIT oltre 33 anni fa nel libro "La quinta disciplina: l’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo". 

Secondo Senge, una cultura dell'apprendimento deve includere cinque discipline che devono lavorare sinergicamente: il pensiero sistemico, la padronanza personale, i modelli mentali, la costruzione di una visione condivisa e l’apprendimento di team.

Questo modello è uno strumento prezioso per HR, Learning & Development Manager o per chiunque sia un agente di formazione e cambiamento in azienda. 

L’azienda è un vero e proprio sistema vitale, come evidenzia una nota metafora di economia aziendale di Gaetano Golinelli, Professore Emerito di Economia dell'Università La Sapienza.

Un insieme di dipartimenti e team che scambia risorse internamente e con l’esterno. In essa, tutte le parti agiscono con un obiettivo comune. Il pensiero sistemico è la capacità di vedere la propria organizzazione come un insieme di strutture interconnesse.

Consiste nel vedere una foresta dove altri vedono solo un gran numero di alberi. Adottare un pensiero sistemico significa individuare la complessità e le connessioni dell’organizzazione, come queste agiscono, identificare gli ingranaggi che tengono in funzione la macchina. 

Usando sempre le parole di Senge: “il pensiero sistemico è un modo di pensare, è un linguaggio per la descrizione e la comprensione delle forze e delle interrelazioni che modellano il comportamento dei sistemi. Questa disciplina ci aiuta a vedere come modificare i sistemi in modo più efficiente e ad agire più in sintonia con i processi naturali del mondo naturale ed economico.”

Ad esempio, valutiamo le competenze di un team di vendita: la loro forza come squadra è l’interconnessione delle competenze hard e soft delle persone. I processi, come ad esempio riunioni o flussi, aiutano ad attivare le skill, mentre la tecnologia, come ad esempio un CRM o una piattaforma di comunicazione interna consentono la collaborazione.

Individuando come competenze, processi e tecnologie si influenzano vicendevolmente, l’organizzazione può identificare gli ostacoli, suggerire miglioramenti e opportunità per colmare gli skill gap.

Il secondo pilastro è l'investimento nella padronanza personale: si ottiene attraverso una serie di strategie e strumenti ripetibili che equipaggiano le persone a dare il meglio di sé.

Non riguarda solo le opportunità individuali di formazione, anche il modo in cui un'organizzazione le supporta e aiuta i membri del team a collegare i propri sforzi alla missione dell'organizzazione e ampliare la capacità di produrre risultati.

Ciò significa che uno specialista finance terminando un corso sulle competenze ESG non ottiene solo un nuovo certificato, ma sta acquisendo conoscenze che consentiranno all'azienda di fare passi avanti verso la sostenibilità.

Supposizioni e preconcetti influenzano le nostre emozioni e il nostro comportamento. Spesso non ne siamo consapevoli e può influenzare il modo in cui lavoriamo.

Se ci aggrappiamo alla convinzione inconscia di non essere in grado di fare qualcosa, come ad esempio chi soffre della Sindome dell'Impostore, potremmo anche non cogliere opportunità o essere meno performanti.

Ciò potrebbe persino influire sui risultati aziendali. Ad esempio, se i leader dell'azienda sono convinti di usare la migliore tecnologia possibile, potrebbero chiudersi a una nuova soluzione che potrebbe aumentare l'efficienza del team e persino far risparmiare su costi di licenza.

Applicando i modelli mentali, un'organizzazione esamina il pensiero condiviso e individuale e i suoi punti ciechi. Questo può essere fatto ad alto livello, attraverso revisioni annuali e trimestrali in tutta l'azienda o può essere integrato in attività di formazione che aiutano i team a interrogarsi.

Uno di questi presupposti, ad esempio, potrebbe essere che un'azienda creda di conoscere già la base utenti del proprio prodotto e il modo in cui questa si inserisce nella vita dei propri utenti.

In altre parole, le aziende fanno luce sulla conoscenza che dovrebbero mettere in discussione e sulle competenze su cui dovrebbero concentrarsi. Nel nostro esempio, chi si occupa di Learning & Development potrebbe offrire ai membri del team degli strumenti di autoanalisi.

Quando affrontano questa fase di auto-indagine, i team imparano a identificare i punti deboli e, così facendo, fanno spazio a nuove idee, conoscenze e, in definitiva, a processi decisionali più informati.

C’è un filo rosso che lega soddisfazione e benessere dei dipendenti e i risultati di business: il coinvolgimento delle persone nella definizione della visione aziendale.

Condividere la stessa visione vuol dire che le persone svolgono le attività perché vogliono invece perché devono.

Per questo la formazione dovrebbe avere collegamenti chiari con obiettivi strategici a livello aziendale, nonché obiettivi a livello individuale e di squadra. 

I team hanno una "straordinaria capacità di cambiamento positivo": le persone possono ottenere di più insieme. I membri di ogni squadra devono essere consapevoli degli obiettivi formativi dell’azienda e dei risultati desiderati, collaborando per raggiungerli. 

L'apprendimento di gruppo, in cui i team pensano insieme, si impegnano nel dialogo e nella risoluzione dei conflitti e condividono intuizioni collettive, è un potente veicolo per l'innovazione.

Il “nemico” dell’apprendimento di gruppo è la mentalità a silos: i dipartimenti o i gruppi potrebbero non essere disposti a condividere conoscenze o informazioni e potrebbero persino mancare di fiducia in altri team. I silos organizzativi influenzano la comunicazione ed erodono la fiducia.

Tale situazione potrebbe essere esacerbata dalle procedure o dalle culture organizzative che precludono questo approccio più aperto e collaborativo all'apprendimento. Fortunatamente, il lavoro di chi si occupa di Learning & Development aiuta ad abbattere i silos e preparare il terreno per il successo dell'apprendimento di squadra.

Le aziende devono fare un salto di qualità e dare la priorità all'apprendimento più che mai. Come? Ecco tre direttrici:

1. creare un ambiente di apprendimento favorevole. Questo significa garantire sicurezza psicologica, apprezzare e valorizzare la diversità, essere aperti a idee innovative e dedicare del tempo alla riflessione;

2. implementare processi e pratiche concrete di apprendimento. C'è quindi necessità di sperimentare, raccogliere e analizzare informazioni e investire in formazione e istruzione;

3. infine, ma non meno importante, una leadership efficace svolgerà un ruolo cruciale nel consolidare una cultura di apprendimento in tutta l'organizzazione.

Per aiutare in questo percorso, Amy Edmondson, David Garvin e Francesca Gino della Harvard Business School hanno sviluppato uno strumento di survey per valutare questi elementi chiave e ottenere un quadro delle capacità di apprendimento di ogni persona.

Il mondo è in costante cambiamento e la velocità con cui avviene è irrefrenabile. Le aziende che vogliono evolvere e prosperare in quest'epoca fluida e mutevole devono imparare non solo ad adattarsi velocemente alle nuove sfide, alle tecnologie emergenti e alle dinamiche di mercato, ma cogliere le occasioni al volo e a essere una voce in un contesto sempre più rumoroso.

Diventare una Learning Organization è quindi una parte fondamentale di questo processo di sviluppo di persone e aziende.

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