Collegare la Learning Strategy agli Obiettivi di Business (perché è importante per una PMI)

La formazione in azienda viene spesso considerata come questione che interessa solo le grandi organizzazioni. Un lusso che può prendersi solo chi può contare su ampi budget da investire e programmi di welfare organizzati da super reparti di risorse umane. Bene: anche questo luogo comune, come moltissimi altri che accompagnano la quotidianità di ognuno di noi, può essere smontato pezzo per pezzo. La formazione in azienda non è infatti faccenda solo da grandi corporate e anzi, proprio per le PMI può risultare un fattore abilitante per stabilizzare i rapporti con i dipendenti e far crescere le opportunità di business.

Entriamo dentro la materia provando a capire “come” si debba lavorare a una strategia di apprendimento che funzioni, tenendo conto che ognuna di queste può funzionare solo se ci si approccia con un minimo di adattabilità.

Un piccolo passo indietro. Le PMI sono definite dalla Comunità Europea come “La categoria delle micro, piccole e medie imprese è costituita da imprese che: → hanno meno di 250 occupati; e → il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro, OPPURE il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro.”.

Possiamo considerare le PMI come il vero motore dell’economia dell’Unione, dato che si calcola che nove imprese su dieci appartengono a questa categoria e in media creano 2 posti di lavoro su 3.

Mettere in condizione questi attori di stabilizzare la propria presenza sul mercato, garantendo anche un orizzonte credibile di crescita aziendale, è centrale per mantenere l’efficienza del nostro sistema.

Non è un caso che in questo periodo di forti turbolenze e incertezze geopolitiche in cui sono diverse le trasformazioni cui dovremo abituarci (una su tutte, la transizione energetica) l’UE abbia optato per indicare il 2023 come l’anno della Formazione, allo scopo di supportare l’implementazione delle competenze per affrontare il futuro.

Abbiamo parlato di trasformazioni epocali, ma che dal macro agevolmente arrivano a influenzare il “micro” della sfida al mercato di una PMI. Qui entrano in gioco gli obiettivi di business, che rispetto alla reason why che determina l’esistenza di un’impresa, si collocano più in basso: potremo definirli come dei risultati concreti e raggiungibili, misurabili, che possano aiutare il gruppo di lavoro a organizzarsi e lavorare efficacemente.

La crescita del fatturato su base annuale o l’incremento del coinvolgimento di un particolare segmento di pubblico possono essere obiettivi di business, ad esempio, così come garantire la piena efficienza operativa.

Per una PMI, darsi questi particolari traguardi impatta direttamente sulla sostenibilità aziendale. Per alcune, centrarli può determinare la capacità di resistere alle intemperie e non rischiare, mantenendo alto il proprio tasso di competitività.

Per altre, acquisire la leadership di un particolare settore, magari dove le grandi multinazionali non riescono ad arrivare (pensiamo alla supply chain di mondi complessi, dove una PMI può recitare il ruolo di fornitore essenziale).

In uno scenario stabile, le difficoltà possono essere assorbite meglio. In uno incerto, con la crisi su scala globale che monta e l’aumento dei tassi d’interesse che morde l’accesso al credito, la cosa si fa più difficoltosa.

Darsi quindi anche una strategia formativa sul breve, medio e magari lungo periodo può essere centrale per intervenire direttamente sui fattori di rischio, abbassando l’incertezza e provando a ridurre i rischi.

Secondo la definizione data da Schumaker & Deshler nel 1992,  una Learning Strategy è “il modo in cui un individuo organizza e utilizza un particolare insieme di abilità al fine di apprendere contenuti o svolgere altri compiti in modo più efficace ed efficiente a scuola e in contesti non accademici”. Un’attività che è strettamente individuale ma che i piani formativi sono in grado di indirizzare.

Svilupparne una efficiente permette, secondo una ricerca di McKinsey, di lavorare in particolare su cinque aree:

• l’attrazione e il mantenimento nel gruppo dei talenti;

• motivare e ingaggiare i dipendenti;

• contribuire a sviluppare un sistema di employee branding efficace;

• corroborare la cultura di marca;

• ultima ma non ultimo, migliorare le competenze dei dipendenti, impattando quindi sulla loro produttività. 

In strutture come le PMI, che funzionano grazie alla collaborazione di gruppi di lavoro non troppo numerosi e che possono avere difficoltà a sostituire i dipendenti, questi sono aspetti che contribuiscono direttamente sul business dell’azienda.

Sempre secondo McKinsey, solo il 40% delle aziende fa coincidere gli obiettivi della Learning Strategy con il business. Il 60% quindi delle imprese lavora allo sviluppo delle competenze in maniera perlomeno non focalizzata, toccando dei topic che magari le persone coinvolte non impiegheranno mai nelle attività di tutti i giorni.

Una percentuale che denota l’inefficienza di un percorso formativo mal sviluppato, soprattutto se consideriamo che al di là dei possibili sussidi statali e parastatali che si possono ottenere l’azienda paga di tasca propria togliendo tempo dalle attività focalizzate alla produzione.

Per questa ragione, l’unica soluzione per evitare una perdita di risorse importante può essere quella di pianificare l’intervento formativo, adattando le esigenze organizzative della PMI a strumenti, persone e condizioni.

Un flusso operativo credibile può essere quello suggerito proprio da Schumaker & Deshler, che identificano in queste fasi il processo operativo corretto.

Un primo momento di test per definire le capacità della persona coinvolta rispetto alle competenze da formare, una fase di descrizione del progetto formativo con relativa modellizzazione, una fase di formazione frontale teorica, un’attività pratica guidata dal formatore, una fase di pratica gestita in autonomia e, infine, una verifica delle competenze raggiunte.

Abbiamo detto in precedenza che gli obiettivi di business si devono definire su un periodo di media lunghezza. Su questi va necessariamente tarato anche il programma formativo, che vanno definiti tenendo conto in particolare di due aspetti:

• Come l’attività di formazione impatterà sugli obiettivi di business, che andranno definiti sulla base di ciò che si potrà e non si potrà raggiungere. Pensiamo ad esempio alla digitalizzazione di un canale di vendita, come l’apertura di un eCommerce: se si definisce di riuscire a portare il fatturato a un certo livello, sarà necessario contare su competenze specifiche per valorizzare quel dato canale.

• Come influenzerà i modelli di lavoro già adottati. Una risorsa più formata sarà in grado di smarcare più task, migliorando la produttività: questo potrebbe offrire diverse opportunità in ambito organizzativo, ridistribuendo le attività in funzione delle competenze che sono state apprese.

Questo principio si può applicare tenendo conto che nel gruppo di lavoro, a rotazione, tutti i membri del team possono essere coinvolti nei processi programmati nella Learning Strategy.

Al centro di tutto c’è comunque un aspetto essenziale: la capacità di adottare una postura propositiva alla gestione del cambiamento, non ponendosi in maniera conservativa ma al contrario facendo sì che il miglioramento delle prestazioni diventi l’unica vera ragione per procedere.

Questo inevitabilmente passa per uno scendere a compromessi con la natura delle PMI, che difficilmente riescono ad abbracciare una reale cultura del cambiamento (per varie ragioni: dall’assenza di un reparto dedicato alle risorse umane all’aspetto dimensionale, che frena il mutare di abitudini consolidate dal tempo).  Talvolta, il vero scoglio è quello.

La Learning Strategy è frutto di un lavoro ad ampio spettro, sia in termini temporali che nozionistici. Si potrebbe dire che il frutto di un approccio strategico sia un principio di formazione continua, dove le risorse umane vengono coinvolte non in un’attività one-shot, quanto in un percorso strutturato di crescita.

Al di là dell’implementazione della Learning Strategy, che vedremo nel paragrafo seguente, la domanda è come formulare la strategia tenendo conto degli obiettivi di business. Per lavorare su questo punto, si può pescare dai tanti pattern e canvas che sono disponibili oggi, e sono ormai parte della bibliografia corrente.

In particolare, citiamo la matrice SWOT, la quale rimane uno strumento indispensabile per prevedere opportunità e criticità di un qualsiasi progetto. Applicabile anche a una realtà limitata a livello dimensionale come quella di una PMI, la matrice SWOT è in grado di identificare punti di forza e debolezza di uno scenario, da cui estrarre per deduzione anche la dotazione di risorse (in termini nozionistici) di un team di lavoro necessarie per raggiungere i propri scopi. 

Una strategia formativa non può essere sviluppata solo attorno alla consapevolezza che le persone “debbano crescere”: definito un obiettivo di business, il lavoro di progettazione dev’essere portato avanti fra chi direttamente contribuisce all’operatività ogni giorno e chi deve capire come impostare il percorso di carriera della risorsa coinvolta.

Se nelle aziende strutturate questo avviene tra un lavoro sinergico fra i reparti (business unit e HR, ad esempio) nelle PMI la fase progettuale dev’essere portata avanti in condizioni talvolta più difficoltose, essendoci probabilmente una struttura meno organizzata.

Questo non toglie che il passo fondamentale per riuscire a organizzare la strategia formativa attorno ai risultati attesi dev’essere frutto di un processo mirato, che definite le capacità delle figure coinvolte di partenza dovrà condurre a originare un Learning Journey adeguato (bilanciando quindi modalità di fruizione del corso di formazione, materiali, test e quant’altro).

Se dovessimo schematizzare un po’ questa fase, si potrebbe dire che gli step per organizzare un Learning journey di valore sono i seguenti.

1. Pianificazione: lavoro congiunto fra owner dell’attività di business e figura adibita alla gestione del personale. 2. Definizione del journey: progettazione del percorso formativo attorno alla necessità di mantenere un tasso di produttività accettabile, valutazione degli strumenti, determinazione della durata. 3. Valutazione: il processo per capire se tutto ha funzionato.

Anche nelle PMI, l’approccio più corretto per capire fino in fondo se la propria strategia formativa ha funzionato dev’essere mutuato dall’insieme di regole che si rifacciano a questo particolare processo.

Tutto però dev’essere svolto con delle accortezze: la metrificazione dei risultati infatti non può essere limitata a una semplice griglia numerica, ma dev’essere frutto di un percorso continuativo e profondamente analitico che prenda a riferimento diversi KPI, sia attribuiti a livello individuale che di gruppo.

Incrociare dati attesi sulle performance del singolo, unitamente a quelle dell’azienda, permette di avere visibilità su aspetti magari non considerati, che sul lungo possono aiutare non solo nella fase formativa, ma anche sulla gestione delle attività focalizzate sul business.

Quindi, se sono una PMI posso fare formazione? Certamente sì. Posso svolgerla in maniera strutturata anche senza un reparto HR? Assolutamente sì. Avrò dei risultati misurabili? Sì, se sono bravo a “entrare” nella materia. Il mio business potrà cambiare? Certo, a patto che sia svolto un buon lavoro di progettazione a monte. E ora, tocca a voi!

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Fonti

The Essential components of a successful L&D Strategy

Performance Management